零售是服装企业发展的重要渠道
市场上一些常见的店如：美邦、、安踏一批服装品牌形成了自己的特色，学会走自己的经营方式，有自己的战略，渠道布局有了自己的发展模式。但是零售企业未来发展仍然会遇到困境，而经营管理的困境不是开店的困境，而是质量的困境。数量很多，但是单店能力下降，整个市场价格下降，竞争加剧，随着劳动力成本的上涨，地产价格成本增加，从而加大了竞争成本和竞争压力。店面在应对成本上升、零售价格下降的局面上，已经由寻找新的市场空间、追求终端店铺数量转变成追求质量，而转型过程中遇到很大的问题是管理。
国民生产素质、国民实现目标、人们生活水平都在不断提高，可以说未来的服饰市场潜力很大。时尚产品作为消费者的需求，是消费是直接、容易体现在时尚消费品需求提升水平上的，使用更多化妆品、购买汽车、运动有助于调节体脂让自己的生活更加时尚、穿得越来越时髦，让有限的人生变得更精彩。这些都是未来消费者的普遍需要，所以笔者认为消费者未来对于时尚消费品的需求会越来越大，但是品牌在未来十年中是否仍然会成功是关键。其品牌的战略选择上、经营管理水平上、专业人才的训练上，能不能赶的上消费者的需求变化和成长速度，赶的上那就成就企业的第二次腾飞，赶不上那就会被消费者抛弃。所以目前很多企业都面临着第二次创业、第二次选择方向。
日本很多品牌的诞生，包括有名休闲品牌uniqlo，都是应商场需求创建的，也就是根据渠道的需要去创建品牌。现阶段，百货公司仍是服装企业重要打开市场的重要渠道，但同时企业还要另辟渠道，不能把营销模式锁定为单一模式。开设专卖店、直营店的成本尽管很高，但与商场合作相比，至少应变能力有所增强。
重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。如何选择新的战略模式、新的经营思维？笔者对渠道未来渠道的转变有一些个人的建议：
量向质的转变
不要过多的注重企业的店铺数量，而是要关注店铺的单店运营能力。因为未来的竞争是终端的竞争，而终端竞争在于信息化管理水平、人才素质训练、顾客需求的反映速度上，这几个方向是未来十分重要的。如何从数量增长转变到质量增长，终端竞争是未来的趋势。
此外，终端改革不是靠更换店面装修或电视广告的轰炸，一定要靠管理上的软性投入，重要的是店铺的布局。原来许多企业的服装代理店和销售网点在市场上的布局是随地撒种，撒到哪里去哪里耕种，现在一定要改变，不同的土壤种不同的种子。专卖店在终端的布局要从战略性角度考虑。例如，哪些布局在某些市场是专门做形象，哪些是用来做销量，哪些布局是来做市场占有的。
靠广告争夺终端的时代已经过去，现在争夺终端要靠店铺，包括战略性的布局、好的位置、店铺面积的大小、店的数量以及客户在终端能看到的店有多少。这表明，企业要在管理、品牌文化、经销商培训、终端文化传播、概念店、形象店上花很大的精力，这是一项长期且投入巨大的工作，任何短期的行为都没有作用。
向循环零售渠道转型
整合自己的终端。企业需要把零散的终端信息化手段整合起来，整合后台的生产制造的资源，把所有终端放在一个平台去运作，把渠道不仅作为一个流出的环节，而且需要成为流进的可循环的环节。
的分销商都是单向的，货品从企业的订货会后流向终端。而终端负责进行货品的消化和咨询处理，独立应对市场、独立作战，这种经销商将会被逐渐淘汰。未来终端经销商应该是循环的，而不是单向的。所谓循环，是把所有的客户看做身体血液循环的一部分，只有提高/增加正常血液循环，才能提高/增加营养的供给。如果终端速度很快，而后段物流配送以及供应链无法满足需要，这种企业也终将被淘汰。因此，将渠道从单向变成可环环式的企业才有希望。
国民生产素质、国民实现目标、人们生活水平都在不断提高，可以说未来的服饰市场潜力很大。时尚产品作为消费者的需求，是消费是直接、容易体现在时尚消费品需求提升水平上的，使用更多化妆品、购买汽车、运动有助于调节体脂让自己的生活更加时尚、穿得越来越时髦，让有限的人生变得更精彩。这些都是未来消费者的普遍需要，所以笔者认为消费者未来对于时尚消费品的需求会越来越大，但是品牌在未来十年中是否仍然会成功是关键。其品牌的战略选择上、经营管理水平上、专业人才的训练上，能不能赶的上消费者的需求变化和成长速度，赶的上那就成就企业的第二次腾飞，赶不上那就会被消费者抛弃。所以目前很多企业都面临着第二次创业、第二次选择方向。
日本很多品牌的诞生，包括有名休闲品牌uniqlo，都是应商场需求创建的，也就是根据渠道的需要去创建品牌。现阶段，百货公司仍是服装企业重要打开市场的重要渠道，但同时企业还要另辟渠道，不能把营销模式锁定为单一模式。开设专卖店、直营店的成本尽管很高，但与商场合作相比，至少应变能力有所增强。
重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。如何选择新的战略模式、新的经营思维？笔者对渠道未来渠道的转变有一些个人的建议：
量向质的转变
不要过多的注重企业的店铺数量，而是要关注店铺的单店运营能力。因为未来的竞争是终端的竞争，而终端竞争在于信息化管理水平、人才素质训练、顾客需求的反映速度上，这几个方向是未来十分重要的。如何从数量增长转变到质量增长，终端竞争是未来的趋势。
此外，终端改革不是靠更换店面装修或电视广告的轰炸，一定要靠管理上的软性投入，重要的是店铺的布局。原来许多企业的服装代理店和销售网点在市场上的布局是随地撒种，撒到哪里去哪里耕种，现在一定要改变，不同的土壤种不同的种子。专卖店在终端的布局要从战略性角度考虑。例如，哪些布局在某些市场是专门做形象，哪些是用来做销量，哪些布局是来做市场占有的。
靠广告争夺终端的时代已经过去，现在争夺终端要靠店铺，包括战略性的布局、好的位置、店铺面积的大小、店的数量以及客户在终端能看到的店有多少。这表明，企业要在管理、品牌文化、经销商培训、终端文化传播、概念店、形象店上花很大的精力，这是一项长期且投入巨大的工作，任何短期的行为都没有作用。
向循环零售渠道转型
整合自己的终端。企业需要把零散的终端信息化手段整合起来，整合后台的生产制造的资源，把所有终端放在一个平台去运作，把渠道不仅作为一个流出的环节，而且需要成为流进的可循环的环节。
的分销商都是单向的，货品从企业的订货会后流向终端。而终端负责进行货品的消化和咨询处理，独立应对市场、独立作战，这种经销商将会被逐渐淘汰。未来终端经销商应该是循环的，而不是单向的。所谓循环，是把所有的客户看做身体血液循环的一部分，只有提高/增加正常血液循环，才能提高/增加营养的供给。如果终端速度很快，而后段物流配送以及供应链无法满足需要，这种企业也终将被淘汰。因此，将渠道从单向变成可环环式的企业才有希望。
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