服装品牌渠道管理策略

2009-05-20 15:26:00　来源: 神州加盟网　有1095人参与

服装

经营范围：服装
门店数量：787家
单店投资额：10~20万

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本土服装企业的核心竞争力在哪里？

　　按照常规思路，应该在品牌上，在产品创立上，在技术上。但是现在，越来越多的国内企业开始意识到渠道的重要性，甚至认为渠道更为关键，“渠道为王”。

　　雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成就认为：“做服装重要的是品牌和渠道，有价值和生命力的企业核心在于渠道。”七匹狼公司董事长周少雄也说：“七匹狼不愿意成为一个很大的服装制造企业，而要成为很大的服装零售和批发企业。”

　　2007年，七匹狼把增发募资来的近6亿元，再加上自有资金凑成10亿元全部投进渠道，打造“男士生活馆”。此前几个月，雅戈尔把减持股票经营中的3亿元投入到购买终端店面中。从1990年代开始，雅戈尔用于购置销售终端店面的资金已经超过17亿元。

　　今年8月，上海的美特斯邦威(以下简称“美邦”)也加入“渠道战争”，将上市所募集资金的“85%用于店铺(渠道终端)开设，15%用于智慧之选IT平台构建B2C网络渠道”。美邦在全国已有专卖店2211家。此次募集资金用于建设68家店，其中31家为直营旗舰店和形象店，37家为加盟旗舰店和战略性加盟店。

　　除了这几个大手笔，海澜之家、杉杉、波司登等众多服装企业，也以不同力度和方式，加大渠道的智慧之选和建设力度。那么，渠道对于服装企业到底意味着什么呢？如何展开渠道竞争？渠道竞争的实质又是什么呢？

　　品牌渠道管理7大误区

　　首先让我们来看一下，品牌服装在管理渠道时常见的7大误区：

　　1．降低销售重心就是一定要自建销售网络。专业化程度不高，效率低下；摊子太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大。

　　2．中间商数量越多越好。市场狭小，易发生冲突；渠道政策难以统一；服务标准难以规范。

　　3．渠道越长越好。管理难度加大；延长了到达消费者的时间；环节过多，增加了产品的损耗；厂家难以掌握终端市场供求关系；厂家收银被分流。

　　4．网络覆盖面越广越好。厂家有无足够的资源和能力去关注每个区域的运作？是自建网络还是借助中间商网络？渠道管理水平能否跟上？如何应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻？

　　5．经销商实力越强越好。实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码。实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌。厂家可能会失去对产品销售的控制权。选好经销商就万事大吉。中间商的选择，只是渠道建设的优先步。品牌畅销不仅与中间商的经销力有关，还需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些经销商的形式准则，厂家要监控渠道运作。对于缺乏积极性的经销商要经常引导。对经销商开展技术指导和售后服务是一律必要的。

　　6．根除渠道冲突。渠道冲突有恶性与良性之分，应予以区分。良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。冲突永远根除不了，只能采取积极的态度去转化或化解。

　　7．给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的单独因素。给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的单独因素。渠道建好后可以管几年。影响品牌发展的因素众多，如技术、产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整。

　　没有渠道就没有品牌

　　成立于1992年的杉杉，发展到1999年初时，已经拥有了一个完备的销售网络和渠道：遍布全国的35个分公司、2700多个销售网点和仓库、3600多名销售人员。杉杉西服从1993年到1999年连续7年保持市场占有率优先，在很大程度上，应该归功于这个渠道。

　　雅戈尔的李如成认为，“谁和市场接近，谁就能掌握主动权”。于是，就在杉杉大卖渠道的同时，1998年实现上市的雅戈尔，却投入16亿元抓直营店建设，大量购进渠道，以至于雅戈尔渠道终端多时达到3000多家，其中包括店中店、自营店、特许加盟店等。

　　“有了自己的渠道以后，我们的命运就可以自己来决定”，李如成非常看重自营渠道，他透露雅戈尔在今后5～10年内，都会把渠道建设和品牌建设结合起来，作为一项重要工程来抓。截止到2008年8月底，雅戈尔较新的渠道终端数是1700家，其中自营专卖店400家，特许专卖店550家，窗口商场750家。雅戈尔服装产品71%的销售都这个渠道完成。

　　美特斯邦威

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